创业的9条“反直觉”规则

商业世界，大部分时候都是枯燥的。

编【biān】者按：本【běn】文来自微【wēi】信公众【zhòng】号刘润（ID：runliu-pub），创【chuàng】业邦经授权转载。

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商业世界，大部分时候都是枯燥的。

但在创业这一块，从不缺刺激的时刻。

用户数【shù】从1到1亿，微【wēi】信用了433天, TikTok用了200多天, ChatGPT用【yòng】了60天【tiān】。

增长，增长，再增长。速度越来越快。

产品从北【běi】上广深铺到【dào】老家小镇，颜色各异的共【gòng】享单车，可以一天一【yī】城，覆【fù】盖街头【tóu】巷尾【wěi】。

扩张，扩张，再扩张。直到无处不在。

这【zhè】，就【jiù】是很多初创企业，成功突围成行【háng】业领导者的方式：闪电式扩张【zhāng】。

这个概念，是美国企业家里德•霍夫曼提出的。

作为PayPal前【qián】执行副总裁、Linkedin联合【hé】创【chuàng】始人，同时也是【shì】Facebook和Airbnb的主【zhǔ】要投资者，里德•霍夫曼对于创业，无【wú】疑有很多经【jīng】验和心【xīn】得。

而这些，都【dōu】被他总结成了方法【fǎ】论，写进了自【zì】己的那【nà】本《闪电式扩【kuò】张》里。

谁都想【xiǎng】得到【dào】闪电式扩张，但无论是【shì】“闪电式”的【de】速度，还是“扩张【zhāng】”的实【shí】力，都注【zhù】定是少数【shù】人才【cái】能获得的。

一【yī】家初创【chuàng】公司，到底要怎么做，才能在巨大的【de】不【bú】确定【dìng】下，依然实现高速【sù】增长，达成【chéng】闪电式扩张？

最近重读这本书，读到【dào】了九条【tiáo】给【gěi】创业公司的规则，每一条都【dōu】非常【cháng】反直【zhí】觉。

商学院【yuàn】里不一定会教【jiāo】，大公司的案例里也很难看【kàn】到，但【dàn】却一次又一次，为初创企业，在【zài】满是不确定的【de】环境【jìng】中，赢【yíng】得生【shēng】存，取【qǔ】得胜【shèng】利。

分享给你，希望对你也有启发。

欣然接受混乱

你有见过，哪【nǎ】个【gè】招聘员工的要【yào】求【qiú】一栏里，会【huì】填着：“管理的项目多混【hún】乱，都可以欣然接受”吗？

太离谱了。

但【dàn】是，如果你是一家想要闪电式扩【kuò】张【zhāng】的初创企业负责人，这个【gè】谱，你【nǐ】可能真【zhēn】的【de】要准备离，而且是大离特【tè】离。为什么【me】？

你的产品，放到市场上到底会不会被接受？

招人时，能不能招到满足你精心规划的需求的人才？

太多事，都是未知的。初创公司，没有“谱”。

这意味着什么？

这意味着，作为初创公司【sī】的老板，你需【xū】要能欣然接受混乱，更高效地接【jiē】受【shòu】这【zhè】种不【bú】确【què】定性。

融不到资，能不能想办法置换？能不能马上找下个投资人？

招不到人，能不能培训人？能不能用AI替代部分工作量？

不断冲撞，不断调整。不断犯错，不断推进。

能欣然接受混【hún】乱的人，也许才能最【zuì】没有【yǒu】内耗【hào】地应对【duì】风险，用“离谱”换“靠谱”。

聘用“合时”的人，而不是“合适”的人

初创公司，诸多不易，预算都要往刀刃上用。

能招到什么样的人，都很难说。

这时，如果收到两封简历：

一封，是曾管理过10人公司的小刘。

一封，是曾管理过1000人团队的大刘。

你是创始人的话，你选哪个？

这还用问吗？当【dāng】然【rán】是大刘啊【ā】。这样的人【rén】才【cái】能来我这个【gè】10几个人的公司【sī】，简直是我撞大运了啊。

等等。真的吗？真的合适吗？

管理1000人的【de】人，和【hé】管理10人的人，能力【lì】模型可【kě】能【néng】截然不同。对环境、待遇等的要求，可能【néng】也【yě】截然【rán】不同。

你真正要发offer的，可能…恰恰是更“合时”的小刘。

至于看起来更“合适【shì】”的大刘【liú】，还是【shì】先摁【èn】住自己的手，等到公【gōng】司真正发展【zhǎn】到【dào】有1000人要管时，再给【gěi】大刘打电话吧。

不过，那时【shí】陪公【gōng】司【sī】一起成长，一步步【bù】走到那个阶段的小刘，可能也成长为了大【dà】刘【liú】。

创业的路上，合时，永远好过看似合适。

容忍“糟糕”的管理

作为初创【chuàng】公司的创始人，每【měi】天一进【jìn】公【gōng】司，就可能会看到【dào】一大堆【duī】糟心事儿。

其中，很多都是因为“糟糕”的管理。

如【rú】果【guǒ】这个经【jīng】理能更注意沟通方式，就【jiù】不会【huì】让【ràng】核心业【yè】务的员工离职率这么高了。

如【rú】果那个主管能把奖惩机制【zhì】定得更合理【lǐ】一些，就不会【huì】让团队士气【qì】那【nà】么低了。

如果，如果，如果…每一个“如果”背后，都是一个焦虑的“待优化事项”，可是时间【jiān】精力资源就那么【me】多，怎【zěn】么办？

一个可能的操作是，不干。忍住，不干。

创业维艰，你没有足够资源，去为所有问题找解决办法。

你的全部资源，都要用来换增长，高速到几乎不计代价的增长。

那些“历史【shǐ】遗留问题”，可能“历史”只有【yǒu】3个月团【tuán】队就全部被换了。

那些“未来发展【zhǎn】问【wèn】题”，可能【néng】“未来”不到一年公司就远远【yuǎn】不【bú】是你想【xiǎng】象中的样子了。

在有些时候，面对【duì】有些糟【zāo】糕，不去管，也可能是一种【zhǒng】最好的【de】管理策【cè】略。

推出让你“尴尬”的产品

什么？自己都觉得尴尬的产品，还要打入市场吗？

这太让人尴尬了。难道是在鼓励我去生产残次品吗？

当然不是，只是在提醒你，时间就是生命。

产品变完美，需要时间。你的公司要存活，也需要时间。

时间就那么多，你必须做选择。

一个虽然难受，但能活下来的方案是：

先推出一个不完美的产品，进入市场。

然后，最快接收到来自市场的反馈，了解到用户的真实需求和偏好。

这些反馈，可能和你对“完美”的判断并不一样，甚至背道而驰。

但这恰恰意味【wèi】着，因为够快【kuài】，你【nǐ】就有机会提前预判，提前【qián】调整，朝着更准【zhǔn】确的方【fāng】向迭代了【le】。

多少初创企业，就是这么狼狈又敏捷地生存了下来。

让“火苗”燃烧

霍夫曼说过一句非常有名的话：

“创办一家公司就像跳下悬崖，并在下落过程中组装一架飞机。”

以创业的成功率来看，一旦开始，几乎像是默认必死。

然后，向死而生。

这个过程，非常刺激，谁来都逃不过一阵手忙脚乱。

因为创业的每一天，都会出现很多的问题要解决。

供应链、营销、管理、财务…要全部解决这些，需要资源。

恰巧，初创公司最不缺的，就是问题，最稀缺的，就是资源。

这就【jiù】好像消防员【yuán】闯进【jìn】一个【gè】公【gōng】寓，四面都散布着火苗，而【ér】你没有时间把它们全部扑【pū】灭。

全扑灭？没时间。不扑灭？也不行，有些【xiē】问【wèn】题可【kě】以放，但【dàn】有【yǒu】些问题是真【zhēn】“火【huǒ】苗【miáo】”，看着小小一簇，再一【yī】回头，已经火势冲天。

那怎么办？你可以给“火苗”排紧急度。

你能不能识别【bié】出，哪些【xiē】火苗周围易燃【rán】易爆物【wù】多，哪些火【huǒ】苗处在危险的风口？

根【gēn】据经验，对于大多数快速【sù】增长【zhǎng】的初【chū】创【chuàng】企业，最【zuì】需要首先【xiān】扑灭的“火苗”常常是：

推广、产品、收入模式、运营和竞争。

比如【rú】，推广如果“着火”，后面的环【huán】节可能都会受波及【jí】，公【gōng】司【sī】就【jiù】极有可能“熄火【huǒ】”了。

同样，收入模式如果【guǒ】出了【le】问题【tí】没先“灭火”，那它【tā】后面【miàn】的运营也【yě】会因为缺少设【shè】备和人力【lì】投资，而无力扩大规模。

最后，当【dāng】前面都没“着火”时，你才有【yǒu】更多余力，能在【zài】保证生存【cún】的同时，不断发【fā】起竞争的冲【chōng】锋。

做“一次性”的工作

什么是一次性的工作？

那些无法规模扩张的，只花十分之一的时间赶完、用后即弃的工作。

比如牺牲安全性，但能跑通的代码。

太难受了。越对自己有要求，对事情有责任感，这件事就越难受。

如果在一家普通【tōng】公司，鼓励或【huò】交付【fù】这【zhè】样的工作【zuò】成果，无疑是一种“犯罪”。

但这，恰恰可能是初创公司所需要的。

硅谷创业之【zhī】父保罗·格雷厄姆，就曾在【zài】他的一篇著【zhe】名文章【zhāng】里，建议初创【chuàng】企【qǐ】业，做这样【yàng】的一次性工作。

为什么？看看爱彼迎。

作为【wéi】一个租房【fáng】网站，最初在爱彼迎上发布的房屋照片，都是【shì】用【yòng】户【hù】随便拍的【de】，良莠不齐【qí】，浏览体验自然不理想【xiǎng】。

怎么办？一种看起来一劳永逸，很有效率的方式，是请摄影师拍。

但爱【ài】彼迎的【de】创始【shǐ】人布莱恩·切斯基【jī】和乔·杰比亚【yà】，选择的是：自己拍【pāi】。

“借上相机，然后敲开所有房东的大门。”

效果可想而知，但起码比原来好一些。

然后，公司扩张了，他们开始雇佣专业的摄影师团队。

再然后，公司再扩张，它们开始打造自动化的摄影系统。

自己拍，摄影师团队，摄影系统。

每一个解决方案【àn】，都及时又【yòu】有效【xiào】地满足了爱彼迎【yíng】在不同发【fā】展阶段的需求。

同时，每一次解决方案的升级，都不是迭代，而是替换。

这样看起【qǐ】来【lái】，一【yī】个解决方案做【zuò】了三个版【bǎn】本，是不是一种低效，一【yī】种浪费呢？

如果【guǒ】在创【chuàng】业的一开始，爱彼迎就【jiù】选择分配【pèi】大量资源【yuán】，直【zhí】接去打造【zào】一个摄影系统呢？

那可能，都不一定能有后来的爱彼迎了。

忽略客户

忽略客户？是你说错了吗？还是我听错了？

“客【kè】户是【shì】上帝” 这句话，难道【dào】不【bú】应该是刻在商业世界的“圣经”里的【de】吗？

那忽略客户，又是什么意思？

别急，别急，还记得上面说的“火苗”吗？

忽略客户，确实是“火苗”，放任不管，简直是不想活了。

但是，但是，如果你是初创企业呢？

当你面临【lín】的情况，是【shì】资源极其【qí】有【yǒu】限，而周围还有更多、更大、更致命的火苗【miáo】时呢【ne】？

PayPal在全力冲增长【zhǎng】时，就曾每天都收到【dào】成千上万封电子【zǐ】邮【yóu】件【jiàn】。怎【zěn】么办？加人手去回复吗【ma】？

恰恰【qià】相反。在【zài】总共40人【rén】的团队里，PayPal只分【fèn】配了2个人去做客户支持【chí】。

剩【shèng】下的38个呢【ne】？在那段时间里，用来熄灭【miè】更【gèng】大【dà】的“火苗”：争取风险投资【zī】、应对并购谈判。

当然，客户支持的“火苗”，也不会永远被放任不管。

当那些更关乎生存的“火苗”被熄灭【miè】，PayPal马上派出【chū】了【le】大半个公司的员工，在30天内聘【pìn】用【yòng】并培训【xùn】了100名新客【kè】服员【yuán】工。

而PayPal，也这样【yàng】仓【cāng】促又果【guǒ】断地，走过了【le】一段闪电式扩【kuò】张的路。

筹集超额的资金

企业家通常，不太会筹集超出需要的资金。

因为筹集过多资金，会稀释他们在公司中的股份。

听起来很合理。

但是，获得诺贝【bèi】尔奖的经济学【xué】家丹【dān】尼尔·卡尼【ní】曼，却曾严肃地指出：这是错的。是规划【huá】谬误。

并且，这种错误很普遍。

人类一般会倾向于，针对最好情况做计划。

但是，万一，事情没有往最好的情况发展呢？

天灾人祸【huò】、行业泡沫…当意外来临，如果【guǒ】你的资金不够用【yòng】，你的公司还【hái】能【néng】撑到下一轮【lún】资金筹集到位时【shí】吗？

筹集“超额”的资本，本质上就是省下了下次筹集的时间。

更多的时间，更多的资本，意味着更大的确定性。

万一，真的出现不符合计划的情况时，你来得及缓冲。

企业文化，是会变的

几乎所有创始人、商业大师和学者，都不否认企业文化很重要。

它很多时候决【jué】定【dìng】着，你【nǐ】的团队会留下谁，筛掉谁【shuí】，做什么事，以什么方式做事。

然而，值得每个初创企业注意的是：企业文化，是会变的。

一方面，随着时间的推移，企业文化，可能会有所演变。

在最开始【shǐ】，企业文【wén】化常来自于【yú】创始人【rén】本人。比如【rú】乔布斯之于苹果、扎克【kè】伯格之【zhī】于脸书。

但【dàn】随着团队的【de】壮【zhuàng】大，企业文化可能会趋向于，对公司成功最【zuì】重要的【de】部门【mén】的气质。

比如，可能开始偏向销售文化、产品文化、设计文化或工程文化…

同时，随着企业的逐步发展，企业文化还可能会受品牌建设的影响。

创始人、部门、品牌…都可能让你的企业文化发生变化。

另一方面，企业文化，还可能会被稀释。

尤其，当【dāng】一个初创【chuàng】公【gōng】司在闪电式扩张时，越来越复杂【zá】的人员构成，也会让企业文化【huà】的保持【chí】变成【chéng】一【yī】个巨大的挑战。

了解了。但意识到企业文化会如何变化，有什么用？

一旦你意【yì】识到，它是会变的，不是一劳永逸【yì】的，你就会【huì】知道，如何【hé】让它往你想要的方向变化了。

比如，爱【ài】彼迎的创始人切斯基【jī】，每周都【dōu】会向所有爱【ài】彼迎员工发送【sòng】电子邮件，用定期重复【fù】对抗企业【yè】文化的稀【xī】释【shì】。

比如，亚马逊的创始【shǐ】人贝佐【zuǒ】斯，坚持在每次【cì】开【kāi】会时，要求参【cān】会者【zhě】阅【yuè】读书面备忘录，用行动渗透企【qǐ】业文化。

最后的话

发现了吗？

接受混乱的情况，糟糕的管理，尴尬的产品；

忽略愤怒的客户、燃烧的火苗、合适的员工；

做一次性的事，筹超额的资金，控变化的企业文化。

九条【tiáo】规【guī】则，看似不符合直觉，其实却用其它方面的【de】牺牲【shēng】，保住【zhù】了商业竞争中，最重【chóng】要的资源【yuán】之【zhī】一【yī】：时间。

初创企业想要突出重围，获得闪电式扩张，关键就在于速度。

在很多情况【kuàng】下，企业在【zài】面对【duì】不确【què】定状况时，都可以考虑逆着直觉，优先考虑【lǜ】速度【dù】，而不【bú】是效率【lǜ】，才能获得快速【sù】增长。

还记得霍夫曼说过的那句话吗？

“创办一家公司就像跳下悬崖，在下落过程中组装一架飞机。”

祝【zhù】你，有勇气跳下【xià】悬崖，有智慧装好飞机，有【yǒu】机会从【cóng】0到1，再从1到【dào】100000000。

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